bookmark_borderSelbstverständnis, Methodik, Instrumente

1. Jost Consult

Kein Projekt, bei dem die Baukosten nicht ein wichtiges Thema sind!

Man muss dabei nicht zur Elbphilharmonie nach Hamburg schauen, auch in der näheren Umgebung gibt es immer wieder Projekte, die es mit Kostenüberschreitungen in die Tageszeitung schaffen. In den Medien zu stehen ist das eine Problem, das andere – vielleicht viel gravierendere – ist, die Zusatzfinanzierung zu beschaffen. Das gilt für Milliardenprojekte wie Flughäfen genauso wie für Wohnbauprojekte, zum Beispiel im sozialen Wohnungsbau mit fixen Mieten oder beim Pflegeheimbau mit klaren Pflegesätzen. Deshalb ist die Prognose der genauen Baukosten ein elementarer Teil des Projektmanagements.

Die Honorarordnung der Architekten und Ingenieure (HOAI) ist dazu ein schwaches Instrument. Die Forderungen der HOAI z. B. zur Phase 2 „Vorplanung, eine Kostenschätzung mit ein bis zwei stelligen Kostengruppen“ verhelfen zu keinerlei Kostensicherheit. Erst in der Phase 7, kurz vor Baubeginn, forderte die HOAI eine detaillierte positionsbezogene Kostenermittlung – den sogenannten Kostenanschlag. Diese Leistung entfällt in der HOAI 2013.

Viel zu spät, um das Projekt beeinflussen zu können. Umplanungen kosten Geld und gute Laune. Reibungsverluste sind unvermeidbar.

Die Planung und die dazu gehörigen Kosten müssen ganz am Anfang des Planungsprozesses zur Deckung gebracht werden. Die Kostenermittlung muss verbindlich sein. Als Gründer des Unternehmens JC war Harry Jost maßgeblich an der Gestaltung der „DIN 276 Baukosten-Gliederung“ und der „DIN 18960 Baunutzungskosten“ beteiligt. Ausgehend von Forschungsarbeiten zur Verbesserung der Kostenprognose von Bauwerken konnte ein präzises und transparentes Instrument für Architekten und Ingenieure geschaffen werden.

Durch die erworbene Kompetenz im Bereich Baukosten- und Folgekostenprognose hat Harry Jost als Mitglied im Projektleitungsteam Neubau Flughafen München und beim Forschungs- und Ingenieurzentrum BMW Führungsaufgaben bei großen und anspruchsvollen Projekten übernommen.

2. Grundlagen von Jost Consult

Jost Consult zeichnet sich durch folgende Attribute aus:

  • Außerordentliches Know-how für Projektsteuerung und Kostenmanagement
  • Durchgehende Methodik von der Projektidee bis zur Inbetriebnahme mit einzelnen ausgereiften Verfahrensschritten
  • Hohe Kreativität bei gebotener Problemanalyse und Problemlösung
  • Unternehmerisches Handeln als Arbeitsgrundlage für die Zielerreichung
  • Ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein und Kenntnis bei der nachhaltigen Verbesserung sowohl der baulichen Nutzungsqualität als auch der langfristigen Werthaltigkeit der Projekte
  • Fähigkeit, „Wichtig“ und „Unwichtig“ zu unterscheiden
  • Kollegiale Kommunikation im Sinne einer Mediation zur Vermeidung von Reibungsverlusten

Ein Schwerpunkt von JC ist die Begleitung und Steuerung für Bauherren im Kultur-, Schul-, Gesundheitswesen und Sozialbereich. Auftraggeber sind hier in der Regel Stiftungen, öffentliche sowie kirchliche Träger beider Konfessionen und auch private Investoren.
Die Projektsteuerung ist eine baufachlich-planerische Leistung, die in den letzten 20 Jahren entwickelt und etabliert wurde. Die Anbieter von Projektsteuerungsleistungen unterscheiden sich stark in ihrer Methodik und im Selbstverständnis. Das offizielle Leistungsbild kann nur ein Grobraster bieten.
JC versteht die Hauptanforderungen seitens des Bauherrn an den Projektsteuerer wie folgt:

  • Kümmerer
  • Treuhänder
  • Manager
  • Controller

Zum Beispiel: Der Plan zum Umbau eines Krankenhauses oder Pflegeheimes während des laufenden Betriebes fordert vom Bauherrn einen hohen personellen und logistischen Einsatz. Dabei heißt Planen nicht nur Entwickeln, sondern auch, eine Vielzahl von Einzelentscheidungen zu treffen. Eine Fülle von Besprechungen ist – manchmal über Jahre hinweg – wahrzunehmen. Aufgaben des Projektsteuerers sind dabei die weitestmögliche Reduzierung dieses Bauherreneinsatzes, die Führung des Projektteams und zielorientierte Vorbereitung von Entscheidungen.

„Die Herstellung von Verfahrenssicherheit, Kostensicherheit und Planungssicherheit gehört zu den Hauptaufgaben eines Projektsteuerers.“

Aus der Fülle von Projekten während der letzten 20 Jahre hat JC einen Erfahrungsschatz erreicht, der eine krisensichere Durchführung der Projekte gewährleistet. Hochmotivierter Einsatz von qualifiziertem Personal, grundlegend fundierte Methodik und ein zuverlässiges Zahlenwerk sichern eine effiziente und nachhaltige Projektsteuerung in gutem Einvernehmen mit Bauherrn und Planungsteam.

3. Kernkompetenz Kostenmanagement

Die Kernkompetenz von JC ist das Kostenmanagement. Ein durchgehendes, ausgereiftes Verfahren vom ersten Planungsschritt bis zur Abrechnung begünstigt entscheidend die Einflussnahme des Bauherrn auf die Gestaltung der Baukosten. Der Bauherr muss vom Planungsbeginn bis zur Fertigstellung immer aktuell informiert, entscheidungsfähig und somit Herr des Geschehens sein.

Bauen hat einen handwerklich-experimentellen Charakter. Experimentell, da das Bauen von anspruchsvollen Bauwerken immer auch ein Planen von Prototypen bedeutet. Fassaden, Dächer sowie Gebäudetechnik sind einer permanenten Entwicklung und wechselnden gesetzlichen Anforderungen unterworfen. Gleichzeitig soll das Projekt erkennbare gestalterische Alleinstellungsmerkmale besitzen. Das gebaute Objekt wird signifikante Adresse und Imageträger des Bauherrn.

„Die Einhaltung budgetierter Baukosten entspricht einem berechtigten Grundbedürfnis von Bauherren, Investoren und Mittelgebern.“

Von den ersten Zeichnungen bis zum fertigen Objekt vergehen üblicherweise zwei bis vier Jahre. Entwickelt wird die Planung in den Ausführungsdetails bis spät in die Bauausführung hinein. Dies gilt es mit einem präzisen Kostencontrolling zu begleiten. Das hierbei angewandte Controlling-Instrument dient dabei als aktives Entscheidungs- und Steuerungsmittel und enthält darüber hinaus ein fundiertes Berichtswesen.

„Eine fundierte und abgesicherte Budgetfestlegung ist das Rückgrat der Kosteneinhaltung.“

4. Verfahren des Kostenmanagements – Eckpfeiler der Jost-Consult-Methodik

4.1 Eigenständige Kontroll-Kostenermittlung

In allen Planungsphasen erstellt JC korrespondierend zur Kostenschätzung bzw. Kostenberechnung des Architekten und der Fachplaner eine eigene detaillierte und für den Bauherrn nachvollziehbare Kontroll-Kostenermittlung.

Diese eigenständige Kontroll-Kostenermittlung JC stellt ein Alleinstellungsmerkmal innerhalb der Vielzahl der Projektsteuerer Deutschlands dar. Üblich ist bei Projektsteuerern das Kontrollieren der Kostenermittlung von Architekten und Fachplanern. Jedoch nicht die Durchführung einer vollständigen Kontroll-Kostenberechnung. Erst dadurch ist eine hohe Kostensicherheit herstellbar.

Bei der Erstellung einer vollständigen und detaillierten Kostenberechnung durch JC entsteht als positiver Nebeneffekt eine vertiefte Kenntnis aller konstruktiven und qualitativen Merkmale des Objektes von der Baugrube bis zum Dach. Fehlende grundlegende Informationen werden festgestellt.

Im Vergleich der Ergebnisse der Kostenermittlungen der Planer und JC führt eine Fülle von Faktoren immer zu unterschiedlichen Ergebnissen. Diese sind u.a. Flächenabweichungen, die Einschätzung von Einheitspreisen und Bau- bzw. Technikmaterialien, Unklarheiten zum Baugrund, zur Bauphysik, überholte Planungsstände etc.

Im Einvernehmen mit den Planern – teamorientiert, nicht konfliktorientiert – klärt JC die Differenzen zwischen den Kostenermittlungen, dies mit dem Ziel, ein abgestimmtes, verlässliches, gemeinsam getragenes Ergebnis zu erlangen.

Dieses gemeinsame Kostenergebnis wird mit dem Bauherren und den Planern zum verbindlich verabschiedeten Budget festgelegt mit einer Definition aller wichtigen Randbedingungen und Annahmen. Die Einzelbeträge, die Konstruktionsmerkmale, die Qualitätsstandards und das Mengengerüst werden Prüfsteine der weiteren Kostenentwicklung und in der Folge einer ständigen intensiven Kontrolle unterworfen.

4.2 Kostencontrolling

Das mit Bauherr, Planer und JC einvernehmlich festgelegte Budget wird Grundlage für das weitere Kostencontrolling. Für dieses hat JC EDV-Instrumente, Verfahrensschritte und Arbeitsanweisungen entwickelt, die dem Ziel dienen, mit dem vorhandenen Budget auszukommen und damit die Baukosten im Griff zu halten. Als grundlegende Voraussetzung dafür betrachtet JC unternehmerisches Denken und Handeln.

4.3 Änderungs- und Entscheidungsmanagement

Während der Laufzeit von zwei bis vier Jahren sind Projekte Veränderungen unterworfen. Nicht nur die kontinuierlichen Neuerungen im Bereich von u. a. Bau-Fassaden-Technik, Gebäudetechnik, Beleuchtungs- und Kommunikationstechnik sind dafür die Ursachen, auch interne organisatorische Veränderungen und damit verbundene veränderte Nutzungsanforderungen bewirken neue Anforderungen und Planungen.

Bauen ist ein Entwicklungsprozess, der eine Fülle von Einzelentscheidungen seitens des Bauherrn erfordert. Als qualifizierte Voraussetzung dafür liefert JC dem Bauherrn Informationen zur Bewertung von Qualitätsunterschieden, berichtet sorgfältig zu allen Änderungen und deren Auswirkungen auf Budgetsituation, Termine und Folgekosten. Das ursprünglich festgelegte Anforderungsprofil wird qualifiziert und kontrolliert fortgeschrieben.

4.4 Baubuchhaltung

JC erfasst sämtliche Kostendaten aus allen verfügbaren Quellen der Planung und der Baustelle durch aktives Nach- und Hinterfragen. Mit dem daraus resultierenden und sich ständig anpassenden Zahlenwerk erstellt der Projektsteuerer vorausschauende Kostenstatusberichte zu Händen des Bauherrn, abgestimmt mit den Planern.
Ziel während der Bauphase ist die Kostensicherheit für alle Beteiligten.

Ergebnis nach Abschluss der Baumaßnahme ist die Erstellung eines Verwendungsnachweises durch den Projektsteuerer, der allen Prüfungen und Nachfragen standhält.

5. Projektsteuerung

„Nachhaltigkeit ist heute eine Zielsetzung mit anerkannt hohem Imagewert. Der Projektsteuerer kann bei der Erarbeitung und Umsetzung der Zielvorgaben entscheidend Unterstützung geben.“

JC bildet die fachliche Stabsstelle des Bauherrn und begleitet treuhänderisch das Geschehen.

Durch seine Erfahrung verfügt der Projektsteuerer über ein Sensorium für Schwachstellen im Geschehen und für sich entwickelnde Konfliktpunkte. Als Stabsstelle des Bauherrn ist er insofern in allen Belangen der Terminierung, der Verfahrensabläufe und im Besonderen der Entscheidungsvorbereitungen Ansprechpartner.

Der Projektsteuerer moderiert die regelmäßig angesetzten Jour-fixe-Besprechungen zwischen Bauherr und Planer. Er entlastet den Bauherrn im Tagesgeschäft der Baubetreuung.

Ein wesentliches Element einer guten und vertrauensvollen Zusammenarbeit von Bauherr und Projektsteuerer ist die sinnvolle und effektive Arbeitsteilung. Sie reduziert den Aufwand der Bauherrenvertretung auf wichtige Entscheidungsmomente.

In einigen Fällen stehen hinter dem Bauherrn Aufsichtsgremien, denen er von einer erfolgreichen, zielsicheren und reibungslosen Abwicklung der Baumaßnahme berichten will. Ein guter Projektsteuerer kann dazu erheblich beitragen.

Der Projektsteuerer muss gleichzeitig über den unternehmerischen Willen verfügen, die festgelegten Ziele, in erster Linie das Budget, einzuhalten. Jedes Bauprojekt ist ein wirtschaftliches Unternehmen auf Zeit.

6. Erfahrung und Mitarbeiter

Gute und schlechte Erfahrungen aus den letzten 25 Jahren der Firma JC haben zwei wesentliche Firmenelemente hervorgebracht:

  • das Frühwarnsystem
  • das Qualitätsverständnis

„Jede Planung ist funktional und qualitativ optimierbar.“

Das zeigt exemplarisch immer wieder der Architektenwettbewerb. Hier ist das Spektrum der Möglichkeiten fast unbegrenzt. Gleiches gilt für Funktionalität, Flexibilität und Nachhaltigkeit.

Bauherren und Architekten widerfährt es manchmal, dass sie Häuser radikal umplanen oder gar abbrechen, die sie vor 20 oder 25 Jahren geplant und gebaut, vielleicht auch schon Geld investiert haben für Teilsanierungen. Die Schwachstellen dieser Gebäude sind in der Regel die folgenden:

  • mangelnde Anpassbarkeit an veränderte Anforderungen und Bestimmungen,
  • mangelnde Flexibilität der Grundriss-Gestaltung,
  • mangelnde Nachhaltigkeit der Baumaterialien und der Technik,
  • fehlendes zeitloses, qualitätsvolles und konkurrenzfähiges Erscheinungsbild.

„Neubauten und Umbauten müssen bleibende Werte schaffen.“

Dies muss bei jedem Neubau, der heute mit den Materialien Glas, Alu, Stahl und Kunststoff wesentlich komplexer entstehen kann, besonders bedacht werden. Dabei gilt als oberstes Gebot der Nachhaltigkeit, die Planung auf Flexibilität, Materialgüte und Energieeffizienz auszurichten. Ganz nüchtern ist heute festzustellen, dass die Mehrzahl der Verwaltungsgebäude, Schulgebäude, Sozialgebäude der 80er und 90er Jahre diesem Anspruch nicht genügten. Eine Modernisierung ist oft nur für 100 % der Neubaukosten zu erreichen und noch darüber hinaus unter Inkaufnahme von Bestandszwängen.

bookmark_borderDer Fluch der „ersten Zahl“

Wie oft ist es schon passiert, dass eine Kostenschätzung nicht mit den wirklichen Kosten übereinstimmt, sondern diese sogar übermäßig weit übersteigt… Woran liegt so etwas, und wie kann es in den Griff bekommen werden?

Die Geschichte beginnt mit einem Anruf: Der Bauherr, ein Mitglied der Geschäftsleitung eines Industrieunternehmens, ruft beim Architekten an und beschreibt ihm seine Bauabsichten: Ein Produktionsgebäude für Maschinenbau, eine Halle ca. 10.000 m², ein Lager 5.000 m², Büros für 50 Angestellte und ein Sozialtrakt für alle 250 Mitarbeiter mit Kantine. Wo? Draußen im Industriegebiet, sozusagen auf der grünen Wiese. Ein einfacher Fall. Hat der Architekt Interesse, Zeit und Kapazität? Dann sollte man sich doch in den nächsten Tagen treffen, um weitere Einzelheiten zu besprechen.

Es folgen eine Besichtigung des Büros sehr repräsentativ und eine kurze Rundreise zu verschiedenen in der letzten Zeit gebauten Objekten. Bei Wein und gutem Essen kommt man sich näher – näher auch der Frage nach den Kosten. Der Architekt winkt ab, so auf die Schnelle mag er keine Zahl in die Luft setzen. Man sollte doch erst den Vorentwurf abwarten.

Doch der Bauherr besteht aus mehreren Geschäftsführern, und einer befasst sich nur mit den Finanzen des Unternehmens. Der Haushalt für die kommenden Jahre muss in Kürze vom Vorstand verabschiedet werden. Dazu ist der Mittelbedarf auch für unser Industrieprojekt anzumelden.

Ein erneuter Anruf beim Architekten. Er hat zwar noch keinen Auftrag, mit der Planung soll er nach Verabschiedung des Haushalts beginnen, aber man braucht doch bitte eine „erste Zahl“. Die Anforderungen an die Genauigkeit seien nicht sehr hoch. Der Architekt lässt sich von seinen Projektleitern m²- und m³-Werte seiner letzten Bauten geben. Mit Fax geht zwei Stunden später eine Kostenschätzung mit folgendem Inhalt an den bauwilligen Technik-Geschäftsführer:

Baukosten mit Außenanlagen ohne Nebenkosten = 26 Mio. Euro.

Das ist ein Wort! Noch ist nichts geplant und schon gar nicht gebaut, und schon wissen wir, was es kostet. Schwarz auf weiß, und ein hochinteressiertes und entscheidungsfähiges Gremium hat es mit großer Aufmerksamkeit zur Kenntnis genommen. Der Vorstand zeigt sich guten Mutes für die Zukunft und sagt ja zur Investition.

Die Planung beginnt. Vorentwurf, Entwurf werden in kurzer Zeit durchgeführt, gilt es doch, einen schnellen Baubeginn anzusteuern. Die Produktion wartet dringend auf die Erweiterung ihrer Kapazitäten, um auf den schnell wachsenden Markt reagieren zu können.

Die Generalunternehmer-Ausschreibung wird parallel zum Entwurf erstellt. Der Bauherr muss vor Versand der Ausschreibung das Projekt offiziell vom Vorstand verabschieden lassen. Also wird eine Kostenberechnung kurzfristig notwendig. Da das GU-LV bereits vorliegt, kann es ausgepreist werden, um eine zuverlässige Zahl zu ermitteln. Doch nun kommt Sand ins Getriebe. Die neuen Gesamtkosten betragen 39 Mio. Euro. Hektische Tage und Stunden. Wie soll man sich verhalten?

Das Problem dem Bauherrn weitergeben oder versuchen, durch Überarbeitung des Projekts die Kosten zu reduzieren? Wie auch immer, es muss erst einmal versucht werden, die Unterschiede zwischen der ersten Zahl und dem Kostenanschlag zu erklären. Die Analyse zeigt vier Hauptfaktoren:

1. Andere Randbedingungen: Der Baugrund ist schlecht, Austausch des Bodens: +1,2 Mio.
Die Technikzentrale muss gleichzeitig zusätzliche Anlagen für den bestehenden Altbau aufnehmen: +2,3 Mio.
2. Größer: Die Produktionshalle ist 2.000 m² größer geworden: +2,8 Mio.
3. Schöner: An das Erscheinungsbild werden höhere Anforderungen gestellt, um den High-Tech-Charakter und die Innovationskraft zum Ausdruck zu bringen. Fassaden- und Dachkosten erhöhen sich um: +3,3 Mio.
4. Besser: Der Maschinenbau ist im Wandel. Der Anteil der Elektronik wächst schnell. Ein Teil der Halle erhält Elektronik-Arbeitsplätze, d. h. Bereiche mit hohem Installationsgrad und entsprechendem baulichem Aufwand: +3,4 Mio.

Die Situation ist für den Architekten klar. Einsparungen beim Entwurf können die Differenz zum ursprünglichen Budget nicht auffangen. Der Bauherr muss mit einbezogen werden. Der größte Teil der Mehrkosten beruht auf zusätzlichen Anforderungen. Der Bauherr ist verunsichert. Mit der Investsumme wird das Projekt den Segen des Vorstandes nicht finden. Er sieht schon eine völlig neue Situation entstehen, die Diskussion vor einem Jahr über eine Verlagerung der Produktion ins Ausland wird wieder aktuell – das Projekt ist gefährdet. Es muss schnell und zielgerichtet gehandelt werden, um rettend eingreifen zu können.

Was ist schiefgelaufen? Versäumnisse des Architekten oder des Bauherrn? Im Zweifelsfall muss man die Vertragsgrundlage heranziehen, d. h. in diesem Fall die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). Diese fordert vom Planer nach dem Vorentwurf Kostenschätzung, nach dem Entwurf eine Kostenberechnung und nach dem Erstellen der LVs einen Kostenanschlag. Zur Genauigkeit oder zur Methode dieser Kostenermittlungen steht keine konkrete Angabe in der HOAI, im Unterschied beispielsweise zu den Schweizer Kollegen. Dort werden die Abweichungstoleranzen in der Honorarordnung begrenzt (SIA 102):

  • Kostenschätzung ± 15%
  • Kostenvoranschlag ± 10%
  • Kosten(vor)anschlag ± 10%

Einen Hinweis gibt die HOAI: Sie verweist auf die DIN 276. Diese besteht aus einer Kostengliederung und Formblättern sowie Definitionen für die einzelnen Kostenermittlungen. Hier wird erklärt, dass die Kostenschätzung „zur überschlägigen Ermittlung der Gesamtkosten“, die Kostenberechnung „zur Ermittlung der angenäherten Gesamtkosten“ und erst der Kostenanschlag „zur genauen Ermittlung der tatsächlich zu erwartenden Gesamtkosten“ dient. In unserem Beispiel wurde also nach den einschlägigen Normen verfahren. Also muss der Fehler anderswo liegen.

Zu Beginn der Planung war nur sehr wenig über das Projekt bekannt. Nicht nur der Architekt, auch der Bauherr hat sich wesentliche Projekt-Grundlagen erst in der engeren Zusammenarbeit mit dem Planer entwickelt.

Wie entwickelt sich denn die Menge der Informationen im Laufe eines Projekts? Indikatoren für die Informationsmenge sind

a) die Anzahl der Pläne und Details in den einzelnen Projektphasen,
b) die Menge Papier, die beschrieben werden muss mit Bau- und Anlagenbeschreibungen, Leistungsverzeichnissen etc. (ohne Jour-fixe-Protokolle und Briefverkehr),
c) der Planungs- und Bauleitungsaufwand im Büro, messbar an der Vergütung, die der Architekt in den einzelnen Phasen erhält.

Für unser Industrieprojekt ergibt sich also ein Mengengerüst.
Besteht nun ein Zusammenhang zwischen der Entwicklung der Papiermenge als Informationsmenge und der Kostensicherheit? Betrachten Sie hierzu bitte die zweite Grafik (nur im PDF zu sehen).

Die hier dargestellte Informationsmenge hat den Zweck, Ausführungsanweisungen an die bauausführenden Firmen zu geben – eine sehr breite und detaillierte Information. Dies ist jedoch nicht gleichzusetzen mit den wesentlichen das Projekt bestimmenden Faktoren. Die Bauaufgabe und die Baukosten werden durch acht Einflussgrößen definiert. Nicht alle diese Faktoren sind in gleicher Weise beeinflussbar. Direkt steuerbar durch Bauherr und Planer sind

  1. Die Größe: Mehr muss teurer werden! Häufig letztes Mittel von Kosteneinsparungen: die Etappenbauweise = erst mal weniger bauen,
  2. Die Qualität/der Standard: Zum Beispiel Fassaden zwischen 300 Euro/m² und 1.500 Euro/m² zeigen eine große Beeinflussungsmöglichkeit auf. Diese setzt sich fort in allen funktionalen Elementen des Projekts,
  3. Die Gebäudeform: Flach- oder Hochbau, stark oder wenig gegliederte Baukörper beeinflussen primär Fassaden- und Dachkosten,
  4. Der Installationsgrad: Klimatisieren oder reine Luft durchs Fenster ist häufig die Frage; starken Einfluss haben heute auch Informationssysteme und ihre Folgewirkungen auf den baulichen Ausbau wie Doppelböden und abgehängte Decken.

Weniger beeinflussbar sind

  1. Das Grundstück und die relevanten Randbedingungen aus der Lage, Bauordnungen und den Auflagen,
  2. Die Funktion beziehungsweise die Nutzungsart,
  3. Die Zeit im Sinne von Planungszeitraum und Bauzeit. Eine starke Verkürzung kann zu Mehrkosten führen, da nicht immer die gewünschte Planungstiefe rechtzeitig erreicht wird. Es müssen Kompromisse zwischen Zeit- und Kostenpriorität gemacht werden.

In den Händen des Planers liegt die Organisation beziehungsweise die Effizienz der Kostenplanung.
Bei den Projekten, bei denen konsequent Kostenmanagement von Anfang an eingesetzt wird, ist ein klarer Trend zur Senkung der Baukosten bemerkbar (Bild 4). Wirkungsvolle Kostenplanung erfordert ein umfassendes Instrumentarium, bestehend aus

  • methodischen Grundlagen für Kostenermittlung und Kostenverfolgung, und
  • einer Kostenstruktur, die speziell für die ersten konzeptionellen Planungsschritte geeignet ist. Die Einführung der DIN 276 mit der Gliederung des Bauwerks in funktionale Elemente hat hier eine wichtige Grundlage geschaffen. Die Schweiz hat gleichgezogen mit der sogenannten Baukostenanalyse nach Gebäudeelementen.

Wie hätte unser Industrieprojekt besser begonnen, wie die Kostensicherheit von Anfang an verbessert werden können? Betrachten Sie dazu Bild 5. Die Informationsmenge und die Informationsqualität muss am Anfang deutlich verbessert werden. Der Generalübernehmer oder Totalübernehmer, wie er in der Schweiz genannt wird, muss aus eigenwirtschaftlichen Gründen so handeln. Alles genau beschreiben und staunen, wieviel Informationen, seien es nur Annahmen, früh zusammen kommen.

Folgende Maßnahmen sichern einen besseren Projektstart:

  1. Intensives Brainstorming zur Aufgabenstellung und zu den Prioritäten des Projekts vor Beginn der Entwurfsarbeit. Nutzung der Technik des sog. „Project Brief“. Beantworten aller 10 PM-Fragen zum Project Brief (Outcomes, Objectives, Deliverables, Scope, Approach, Exclusions, Constraints, Business Case, Quality Expectations, Risk Assessment). Das englische PM macht vor, wie man ein Projekt startet. Wer diese Fragen konsequent beantwortet hat, stellt Planungs- und Kostensicherheit dar. Wenn der Bauherr mit einbezogen wird ins Brainstorming und den Project Brief, entsteht parallel ein Konsens, der weit trägt.
  2. Weitgehende Beschreibung der Aufgabenstellung und aller Projekt- und Kostenfaktoren, konsequente Projektbeschreibung nach DIN 276 dreistellig, Definition aller Randbedingungen, Nutzungsfaktoren, Gestaltungsabsichten, Flexibilitätskriterien usw.
  3. Detaillierte Kostenschätzung mit Leitpositionen und Mengengerüst zum Vorentwurf nach DIN 276 dreistellig mit einer Genauigkeit von ± 10 Prozent.
  4. Kostenberechnung zum Entwurf mit einer Genauigkeit von ± 5 Prozent nach Berechnungselementen zur definitiven Budget-Absicherung.

Alle Beteiligten erhalten dadurch frühzeitig einen hohen Kenntnisstand zum Projekt, so dass keine so exzessiven und kostenintensiven Abweichungen mehr vorkommen können. Ideale Randbedingungen also für reibungsfreie, kreative Tage und ruhige Nächte…

Hier den gesamten Text als PDF herunterladen.

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bookmark_borderPlanungs- und Kostensicherheit

Leistungsphase 1 (Grundlagenermittlung)

Planungssicherheit

  • Klären der Anforderungen bezüglich Image bzw. Corporate Identity, Qualität (25 Jahre Neuwert?), Kosten, Termine, Folgekosten, Nutzung, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit
  • Klären der Grundlagen aus Baurecht, Brand-schutz, Raumprogramm, Baugrund, Medien (Sparten), Bauphysik, Bestand etc.
  • Machbarkeitsstudie/Bauvoranfrage
  • Alternativkonzepte Architekt, Tragwerksplaner, Anlagentechniker

Kostensicherheit

  • Klärung der Grundlagen und Randbedingungen, Zielsetzung festschreiben
  • Initiieren der notwendigen Voruntersuchungen
  • Kostenschätzung, Flächen, Baubeschreibung
  • Kostenvergleich/Entscheidungsvorlagen
  • Vertragsgestaltung; Formulierung von Planungszielen und wirtschaftlichen Eckdaten, Einhaltung der Kosten als grundlegende Vertragsleistung

Leistungsphase 2 (Vorplanung)

Planungssicherheit

  • Planungsziele umsetzen, Planungskonzept prüfen, Optimierungen anregen
  • Architekt-/Fachplanerkonzepte in Alternativen mit Kostenvergleich
  • Festlegen der Methodik der Kostenschätzung Fachplaner und Architekt
  • Vorplanung

Kostensicherheit

  • Festlegung des vorläufigen Budgets nach DIN 276 dreistellig mit Beschreibung und Flächenermittlung
  • Festlegen der Planungsgrundlage Vorplanung
  • Kontroll-Kostenschätzung JC
  • Kostenschätzungen Architekt und Fachplaner

darauf folgen:

  • Differenzbereinigung der beiden Kostenschätzungen Architekt und JC
  • Konkretisierung des Budgets für LPH 3, Festlegung der Randbedingungen, Flächen und Baubeschreibung
  • Freigabe LPH 3

Leistungsphase 3 (Entwurfsplanung)

Planungssicherheit

  • Durchgeplanter, genehmigungsfähiger Ent-wurf des Architekten
  • Durchgeplante, genehmigungsfähige Entwurfsplanung der Fachplaner inkl. Durchbruchsplanung
  • Vergleich Vorentwurfs- und Entwurfsergebnis bezüglich Veränderungen zwischen Kostenschätzung und Kostenberechnung

Kostensicherheit

  • Kontrolle der Einarbeitung der Vorgaben aus der Vorplanung
  • Unabhängige Kontroll-Kostenberechnung JC, aufbauend auf eigener Methodik, mit eigenem Mengengerüst zur Kontrolle aller Hauptmengen und Kosten
  • Detaillierte, nachvollziehbare Kostenberechnung Fachplaner und Architekt

darauf folgen:

  • Differenzbereinigung Abgleich Flächen, Konstruktionen, Gebäudetechnik, Außenanlagen, Einrichtung etc.
  • Präzisierung des Budgets und der Beschreibung nach DIN 276 dreistellig sowie DIN 277 Flächen

Leistungsphase 4 (Genehmigungsplanung)

Planungssicherheit

  • Baueingabe, Veränderungen zum Entwurf erfassen und bewerten
  • Baugenehmigung, Auflagen prüfen und werten

Kostensicherheit

  • Begleitung der Genehmigungsphase, proaktive Behördengespräche
  • Überprüfen der Kostenauswirkungen der Auflagen

Leistungsphase 5 (Ausführungsplanung)

Planungssicherheit

  • Ausführungsplanung Architekt und Fachplaner als Grundlage für LPH 6
  • Ausführungsplanung Architekt und Fachplaner als Grundlage für LPH 7 mit Vermerk „zur Ausführung freigegeben“
  • Planungsänderungen in Änderungsmeldungen festhalten

Kostensicherheit

  • Aufbau Baubuchhaltung und Kostencontrolling, Berichtswesen installieren
  • Entscheidung AG zu Änderungsmeldungen; Fortschreibung des Budgets und der Planungsgrundlage
  • Erstellen von Entscheidungsvorlagen mit Darstellung von Ursache, Kosten und Terminkonsequenz
  • Kosten-/Projektstatusbericht

Leistungsphase 6 (Vorbereitung der Vergabe)

Planungssicherheit

  • Abstimmen der Methodik, Gliederung und Tiefe der Leistungsverzeichnisse, Festlegen von Vergabeeinheiten-Paketen
  • Leistungsverzeichnisse erstellen, Detailzeichnungen und Planungsgrundlagen zuordnen, Mengenaufmaße dokumentieren
  • Auskömmliche Terminierung der Einzelfristen der LPH 6 und 7

Kostensicherheit

  • Erstellen von Entscheidungsvorlagen mit Darstellung von Ursache, Kosten- und Terminkonsequenz
  • Bauvertragsgestaltung; Vorbemerkungen abstimmen
  • Rahmenterminplan für Bearbeitung der Leistungsverzeichnisse nach Vergabeeinheiten zu den Vorgängen strukturieren, Versand der Leistungsverzeichnisse, Kalkulation, Angebotsprüfung, Vergabegespräche, Pauschalierung, Beauftragung, Vorlaufzeit Bau
  • Kosten-/Projektstatusbericht

Leistungsphase 7 (Mitwirkung bei der Vergabe)

Planungssicherheit

  • Präzises Auftragsleistungsverzeichnis festlegen, Schnittstellenkontrolle
  • Freigegebene Ausführungspläne zum Bauvertrag

Kostensicherheit

  • Offensive Vergabeverhandlung; Anregen von alternativen Kalkulationen, Stärkung des Wettbewerbs der bietenden Firmen
  • Eindeutige Bauverträge, Zahlungsplan bzw. Aufmaßmethode festlegen
  • Anlegen der Auftrags-Baubuchhaltung
  • Kostenanschlag, Kostenstatusbericht

Leistungsphase 8 (Objektüberwachnung)

Planungssicherheit

  • Konsequente Leistungs- und Qualitätskontrolle
  • Fachliche und sachliche Rechnungsprüfung
  • Vorausschauende Kostenkontrolle im Abgleich Vertrag, erbrachte Leistung und Restleistung
  • Stichhaltige und gut dokumentierte Begründung von Nachträgen/Stundenlohnarbeiten
  • Abnahme der Bauleistungen, Prüfen der Schlussrechnungen
  • Dokumentation

Kostensicherheit

  • Controlling Vertragskonformität der
  • Baurechnungen, Zahlungsfreigabe JC
  • Kostensicherheit, Vermeiden von Überzahlungen
  • Controlling Nachträge/Mehrkosten
  • Stundenlohnarbeiten, Qualitätskontrolle
  • Regelmäßige zweimonatliche Kostenstatusberichte
  • Kostenfeststellung